家电专题报告：小家电行业全景图

　　在本篇报告中，我们将从调查结果出发，为大家全景解读小家电消费市场。这应该 是市场上第一篇，有全品类详实数据支撑的小家电全景图。

　　单就小家电这门生意的属性来讲，这是一个比较辛苦的行当，想躺着赚钱实属不易：需 求细碎且变化较多，需要敏捷灵活、常变常新；需求端已经很繁琐了，但是需求端仍没 有完全暴露，供给端还需承担创造需求的重任；壁垒不高，参与者产品、品牌、渠道都 难以形成较深的护城河，动态竞争特征鲜明但是这依然是个很有意思的市场：我们 在问卷发放的过程中，也不断收到各种反馈，相当多的问卷填写者表示在看了这么多小 家电产品后，“打开了新世界”。所以当我们再度考量小家电的投资价值的时候，我们需 要着重探讨，如果我们投资小家电，我们到底买的是什么？

　　1）“想象力”：超广阔的市场空间。本篇报告前半部分都是基于我们问卷调查的结果展 开讨论，我们用实证数据说明，小家电的市场空间可以很大，大多数品类的渗透率远没 到顶，强产品力的小家电仍有广阔空间。

　　2）“人性”：小家电的冲动购买欲极为明显。心理学理论中，冲动消费是在营销刺激（例 如促销策略等）、个体冲动性特质及情境变量（例如财务状况、时间压力等）此三种因 素中的一种或多种交互作用下，先形成消费冲动，如果消费冲动还是受到一定客观限制， 消费者购买当时的认知评估就成了决定因素。我们可以看到，小家电的认知偏误相当明 显，“冲动消费”动力实足：我们对比各个品类已购买用户的使用频率和有购买意愿用 户的使用频率预期，在 50 个品类中，有 18 个品类的真实使用频率与预期使用频率存在极大偏差！

　　3）“好企业的种子”：万物生长，各自高贵。在本篇报告的第四章，我们以他山之石的 模式，讨论三个经典海外小家电公司成长案例：可以走极致单品的全球扩张路线，如美 善品；可以以特定优势为原点（如技术，但不限于技术），实现核心品类的升级迭代以 及多品类的延展，如戴森；也可以启动“买买买”模式，加杠杆获取优质公司，实现业 务扩张。我们看到九阳已经在中国市场成为龙头，一方面仍在推新迭代与品类扩张，另 一方面亦将触角伸向海外市场；新宝旗下的摩飞，围绕西式品牌基因的“调性”推新迭 代；小熊电器在平台型电商时代下形成的品牌力，亦支撑其在广阔的小家电市场中涉足 多品类。以中长期的视野观察，中国小家电公司仍然处于成长进程之中。

　　1）强必选属性的头部品种，如电饭煲、电吹风、电热水壶、剃须刀，家庭渗透率已经 达到 80%+；

　　1）品类拓展维度：从必选到可选的迁移是买卖双方即供需两端的必然选择，是小家电 行业近年火爆的重要背景。

　　2）“冲动消费”的本质，是消费者自身对产品使用状态判断的偏差；且这种偏差，相 当之大！

　　上文我们讨论至小家电产品从必选到可选的延展，那么一旦面临选择，就涉及 到“冲动消费”的话题。近年随着新的营销方式和渠道业态的出现，小家电的冲动消费 属性在此背景下被进一步凸显。此处我们将引入各品类的使用频率维度进行分析。基于 我们的问卷调查结果，小家电“冲动消费”动力实足：我们对比各个品类已购买用户的 使用频率和有购买意愿用户的使用频率预期，在 50 个品类中，有 18 个品类的真实使 用频率与预期使用频率存在极大偏差！（具体频率的定义和测算方式见图下注解）

　　注：对使用频率的定义：对于没有使用季节性的小家电产品，我们调查问卷所使用的频率为“每天都 用”“每周都用”“每月都用”“每年都用”“买了不怎么用”，分别对应上图的频率指数为 5/4/3/2/1； 对于使用有季节性的小家电产品，比如电暖气、加湿器等，我们调查问卷所使用的频率为“一年中使 用 6 个月及以上”“一年中使用 3～6 个月”“一年中使用 1～3 个月”“一年中使用不足 1 个月”“买了 不怎么用”，分别对应上图的频率指数为 5/4/3/2/1。

　　电饭煲、电吹风、 电热水壶等头部品种的高渗透率背后，是其较强的功能性（功能相对单一且难被集成） 以及用户高频的使用习惯支撑；这种高渗透率，同样也意味着市场的相对成熟。我们的 统计结果显示，目前头部品种的消费，七成左右集中在中端档位，随着消费者收入水平 的提升，消费价格带中枢的上移依然具有空间。如下表 1 和 2，我们引入购置价格、地 域分布、家庭收入水平，可以看到随着收入水平的提升以及消费地域的升级，高端市场 的占比提升，尾部增厚显著。

　　此处我们再次引入新的测算变量，“渗透率快速提升 边际”，即尚未购买相应品类的消费者中，有较强购买意愿（意愿度以 1-5 量化，5 对 应“极有可能购买”，“较强购买意愿”定义为意愿度 4 和 5）的人数占比。洗碗机、扫 地机、吸尘器、除螨仪、食物垃圾处理器、多功能料理锅、净水器、空气炸锅、电烤箱、 电动拖把等品类，潜在渗透率提升速度较快。

　　我们根据此次调查问卷的结果，基于城镇人口及家 庭情况，对小家电各品类市场容量进行测算（具体参数的设置以及可能出现的偏误讨论 详见表下注解），小家电总市场容量可以达到 9000 亿以上；而对于投资者较为关注的 小家电长尾市场，我们选取有限的代表性产品（渗透率天花板低于 30%）做初步测算， 长尾市场规模在 600 亿以上（考虑到小家电产品供给创造需求的“创新性”，品类无法 穷尽），细分品类来看，以酸奶机为例，预计龙头的终端销售规模接近 1 亿元，而天花 板远高于此，仍有广阔空间。

　　（*值得注意的是，一直被定义为“长尾市场”佼佼者的小熊电器，其主要产品中并非 全部归结为长尾品类，如电炖锅、养生壶等，当前渗透率以及渗透率天花板都较高，不 能直接归为长尾品类。类似的品类不穷举。）

　　“后浪”们作为小家电潜力消费军团，其小家电消费状态值得关注。我们的调查结果还 原了 95 后即 25 岁~30 岁年轻人的小家电保有状态，见下图。

　　与整体渗透率偏离度较低的品类如电动牙刷、蒸汽拖把、 多功能料理锅、空气炸锅等品类的渗透率高于整体，体现出年轻人对创新型、升级型产 品的积极拥抱；此外，值得注意的是，电熨斗、直/卷发器的渗透率也显著高于整体， 或与年轻人对容貌有相对更高的要求有关。对于尚未购买相应小家电产品的 95 后而言， 我们通过分析其潜在购买意愿，同样也发现电动牙刷、洗碗机、直/卷发器、扫地机等 新品种，对 95 后也有较高的吸引力。

　　通常意义而言，收入更高往往意味着更高的消费能力，那么对小家电各品类是否有其独 特偏好？我们根据调查结果，将年收入 50 万元以上（在全部调查对象中占比 10%）的 “金领”家庭的各品类渗透率情况呈现如下图。

　　高收入阶层的小家电消费行为无疑是具有经济能力支撑的。从购买行为和购买意愿分析， 我们认为高收入阶层时间成本较高，对从繁琐的家务劳动中解放出来，有较强的心理需 求；此外，高收入家庭往往对应更高的受教育程度以及更宽广的视野，对能够提高生活 品质的小家电产品接受度也较高。

　　“孩子”是影响家庭购买力的关键变量，是家庭小家电购置的驱动力之一。尤其近年随 着二胎政策的放开，“孩子”在家庭生活中的戏份可能会更重。我们也着力分析了有娃 一族（在我们全部调查样本中占比接近六成）的小家电购置行为，特质如下：

　　“有娃一族”的小家电购置逻辑也很容易理解：有娃家庭对自家做饭依赖度更高，对烹 饪类电器需求旺盛；而“有娃一族”也多进入到相对平稳的中年状态，对于健康、容貌、 休闲与享受等也都有更大需求。

　　就直觉而言，经济发展水平较高的地域在可选消费领域，具有较强的购买力；然而真的 是这样吗？

　　所以真正较高的小家电购买力应该对应着相对较高的生活质量，而收入仅是生活质量的 一个维度，三线市场较为低廉的房价以及较为有闲的生活状态为小家电的空间拓展提供 了优厚土壤。

　　我们分不同线级市场统计了不同品类 的渗透率，并提取各线级市场渗透率大幅偏离整体水平的品类，见下表。我们发现，一 线城市空气净化器、电动牙刷、吸尘器、咖啡机、洁面仪产品渗透率明显高于整体渗透 率，这符合一线城市消费升级的逻辑；在三线城市中，电热火锅、足浴盆、豆浆机、蒸 锅、电压力锅产品渗透率明显高于整体渗透率，“吃喝玩乐”的休闲特质更为明显。

　　综上，我们认为一线市场依然是最有“逼格”的小家电市场，三线及三线以下的市场潜 力有较大挖掘空间。

　　这一系列特质背后，映射着小家电产品对于消费者痛点的感知以及对消费潮流的引导。 放眼未来，小家电如下领域值得关注：①“懒人电器”：针对繁琐家务解放双手的需求 较为旺盛；②“大健康”：洁净呼吸、健康饮水、美容养颜、休闲按摩类产品，仍具有 需求；③“民以食为天”：厨房依然是小家电最为重要的应用场景。我们精选若干小家 电品类，简单讨论其潜力和朝阳特质。

　　再放一次我们测算的当前渗透率、渗透率天花板以及渗透率提升边际图，便于读者参阅。

　　 价格维度：在我们统计的所有产品中，吸尘器是唯一一个品类，其有意向购买的消费者价格预算，高于目前拥有吸尘器的购买价格即吸尘器的消费升级趋势较为 明朗。

　　 在厨房这一小家电最重要的应用场景中，集成类产品在消费者购买力允许的条件下 无疑极具吸引力。

　　美善品是德国家电企业福维克集团旗下的品牌，旗下主打单品为多功能料理机。美善品 多功能料理机最初的版本 VM2000 诞生于 1971 年，截至 2019 年的 TM6 产品，美善品 多功能料理机已经经历过至少 5 次版本迭代，每次迭代间隔时间从 1-16 年不等。

　　多功能料理机是实现了“多机一体”的厨房家电，融合了包括秤重、混合、切碎、研磨、 揉面、调合、蒸煮、烹煮、搅打等多种功能，其解决的主要问题包括：（1）替代如酸奶 机、电蒸锅等功能单一且使用频率不高的小家电；（2）节省时间，用户可以在做饭同时 兼顾其他事项；（3）可以精确控制烹饪温度，便于烹饪一些对温度有要求的东西。多功 能料理机的售价普遍较高，市面上主要产品价格在 3 千到 1.5 万不等。

　　自 2004 年的 TM31 之后，美善品主要围绕智能化做了一系列产品升级2014 年推出的 TM5 是公司走向智能化的一个标志产品

　　。相较于 TM31，TM5 的升级重 点在于为机器配置了创造性的芯片“食谱芯片”，实现了产品的数字化。食谱 芯片是美善品多功能料理机的独特配件，用户只需将其安装在机身上，即可以在主 机屏幕上浏览食谱、读取信息，跟着食谱进行全自动的引导式烹饪。此外，为了提 升用户体验，TM5 首次采用了触摸屏幕。

　　在传统手动 烹饪模式中，用户需自行设置烹饪的温度、时间和速度。在引导式烹饪模式时，用 户在选取了确定食谱后，所有的烹饪时间，温度，速度均已被预设完毕，用户只需 准备好食材并根据食谱提示加入每一步的食材即可。引导式烹饪相较于手动式烹饪 有众多优点，其中最重要的包括：（1）节省时间与操作：用户无需再进行温度、速 度、时间的手动设置，特别是在烹饪步骤较多的情况下，这能极大地减少用户时间 与操作；（2）“傻瓜式”操作，较快引导用户入门：一方面，有些菜肴中间烹饪时间 过长，用户在烹饪进行到下一步时，很容易忘记之前操作到什么步骤，引导式烹饪 使用户无需记忆菜肴的烹饪步骤，只需根据提示添加食材即可；另一方面，引导式 烹饪功能降低了多功能料理机的使用难度，使用户可以快速上手。

　　一个食谱芯片通常储存百余道电子食谱。用户可在美善品商城购买更多食谱芯片，将其 替换在机身上，从而可获得更多食谱。目前，在美善品中国商城上，电子食谱的定价为 390 元（若配套纸质食谱 490 元），在售产品包括如台湾四季家常菜食谱芯片、北食荟 萃食谱芯片等。

　　美善品在功能完善提升的低壁垒升级与“智能+社交”的高壁垒升级中，选择了后一条 路。

　　除美善品外，福维克集团旗下另一拳头品牌为可宝，但整体表现并不如美善品亮眼。

　　2019 年，美善品、可宝营收分别占集团总营收 43.3%和 24.2%。两大品牌在产品布局 上不同，美善品坚持以多功能料理机作为唯一单品；但福维克集团旗下另一拳头品牌可 宝则采取了不同的方式：可宝以吸尘器为核心，形成了清洁产品的全方位布局，可宝旗 下两大明星产品分别为 VK200 直立式吸尘器与 VB100 无线 年，两者均通过不同的吸头配件实现清洁不同地板的功能，但 VB100 可无 线使用。此外，可宝还推出了以迷你小巧为卖点的手持式吸尘器 VC100，以及 VR300 智能扫地机器人和 VG100 玻璃清洁机来补充产品布局。

　　相较于美善品多功能料理机凭借“智能+社交”构筑起业务护城河，目前可宝的吸尘器 系列并没有表现出超越市场的竞争力。

　　将可宝 VB100 与戴森 V11 Absolute Extra 相比较， VB100 在吸力和续航能力上稍强，但是戴森更为轻便，两者功能相同，在这样的情况下 戴森 V11 价格较 VB100 低 500 元左右；可宝 VK200 虽然吸力明显强于戴森 V11，但其 受有线制约，两者并没有可比性。从数据上看，可宝营收下滑明显，17、18 和 19 年营 收同比增速分别为-5.3%、-4.5%和-6.4%。

　　美善品的营收增长主要可分为三个 阶段：（1）2013-2015 年：德国市场为公司营收增长的主要推力；（2）2016-2017 年：波兰、西班牙、葡萄牙地区成为主要增长点；（3）2018-2019 年：中国、美国等地区成 为主要增长点。目前，中国已成为公司营收增长速度最快的地区，2018 年与 2019 年， 公司中国地区营收分别同比增长 138.3%和 52.7%；公司在中国地区的营收占比由 2017 年的 4.2%快速提升至 2019 年的 13.5%。

　　相较于电吹风等个护类小家电以及吸尘器等家居类小家电，厨房类小家电在进行海外拓 展时往往会遇到小家电功能与当地饮食习惯不相匹配的情况，比如电饭煲、豆浆机等产 品很难在不吃米饭或者喝豆浆的地区进行渗透。美善品的多功能属性使其海外扩张受当 地饮食习惯掣肘有限。美善品具有蒸、煮、炒、研磨、切碎、果汁、揉面等超过十二 项功能，能够满足东西方不同的烹饪需求。此外，产品的智能化功能也助力其进行 海外扩张。美善品在进军海外国家时可通过推出本土化菜谱吸引消费者，以中国市场 为例，美善品在进军中国市场时，其食谱研发团队先后为中国消费者量身打造了：《幸 福厨房》、《烘焙滋味》、《北食荟萃》、《宝贝食语》、《辣味中国》、《蒸滋味，轻松享》、 《食粤飘香》、《品味江南》、《四季养生》等近 10 套中文食谱系列，从而增加产品在中 国市场的竞争力。截至日前，Cookidoo 美善品电子食谱平台已收录有来自 70 多个国家 的五万多道食谱。

　　美善品注重产品的营销与销售，其体验式销售模式为主的营销方式与公司的产品定位相 得益彰。

　　美善品产品定位高端，产品力是其的一个突出优势。体验式销售模式使得公司 销售人员能够与客户面对面交流，向他们示范高端产品从而让客户认识到产品的卓越和 独到之处，用户可在美善品线下展示空间进行体验。除传统的线下展示空间之外，公司 还开放了线上体验，用户可以通过微信公众号预约线上顾问进行体验；此外，美善品各 门店顾问会不定期进行直播，用户可通过官方渠道观看直播及直播回放。顾问直播频率相对较高，一、二线 次直播。

　　美善品定位高端，这类产品依靠口碑传播提升用户好感度，从而提高潜在客户的转化率。

　　公司注重客户群体的运营与售后服务，从而提升产品的口碑效应。公司通过美粉荟、微 信公众号、官方微博等社交媒体进行客户运营。以美粉荟为例，美粉荟通过“积分制” 提高社群活跃度：用户通过上传食谱、评论互动等方式获取积分，所得的积分可以在积 分商城兑换物品。美粉荟的“积分制”激励较为明显，以食谱芯片为例，官方售价 390 元的电子食谱芯片在积分商城仅需 15 积分即可兑换，用户只需通过“上传食谱（10 积 分）+上传图片（5 积分）”即可获取。此外，公司还提供 1 对 1 顾问服务和及时的售后 服务，优化客户体验。美善品产品目标群体是对价格不甚敏感、收入较高的人群，这类 产品需要口碑效应。公司注重客户运营和售后服务，从而树立起良好的口碑，将顾客从 被宣传转化到客户再转化为能够向熟人推荐的“潜在销售人员”，从而促进潜在顾客的 转化率。

　　截至 2019 年底，公司共有 48231 名销售顾问，较 2012 年实现年平均复合增长率 8.2%；截至 2019 年 3 月，公司在中国 销售团队人数超过 3000 人。此外，公司会根据产品的推出节奏调整销售团队，如 2014 年 9 月推出 TM5、2015 年 3 月推出 TM6 时，公司销售团队人员均录得相对大幅增长。

　　美善品隶属集团福维克目前运营着 9 个独立的品牌或部门，产品线涵盖家用电器（包括 可宝系列清洁家电以及美善品系列智能厨房设备）、护肤化妆品（Jafra 美妆）等。

　　福维克集团的研发团队与生产团队隶属于同一事业部。截至 2020 年 6 月，集团在全球 拥有六个生产基地，分别位于德国乌伯塔尔、法国克鲁瓦、德国韦斯特莱克等，其中， 德国乌伯塔尔基地是集团的主要研发活动基地与最大的生产中心，法国克鲁瓦基地是美 善品的主要生产基地。截至 2019 年底，集团位于德国乌伯塔尔的生产基地共有超过 1000 名员工，其中，研发团队人数在 120 人左右。

　　。根据集团年报显示，2013-2018 年， 集团董事会每年批准用于生产扩张与研发投入的费用在 7000 到 17800 万欧元左右，平 均 11017 万欧元，占公司总营收费率平均值达 4.1%。其中，2013 年，集团董事会批 准投入 8500 万欧元用于新产品研发，占 2013 年营收达 3.8%。此外，集团通过成立基 金会等方式增强与当地大学的合作，为集团产品数字化转型储备人才。2013-2018 年， 福维克集团每年申请专利数 1387-3007 项不等，截至 2018 年底，集团累计申请专利数 超过 1.2 万项，其中，单是 TM5 一个产品，福维克集团就注册了 151 项专利，并赢得十多项德国本土和国际性的奖项，包括 2015 年红点设计奖以及 15/16 年度 Plus X Award（欧洲创新技术奖）的最佳产品奖。

　　集团的利润率优于同业，一方面，这能支持集团持续地进行生产扩张与研发投入；另一 方面，集团采取以体验式销售为主的营销模式，2017 年集团 80%的收入来自体验式销 售，体验式销售依赖于展示中心的建设，集团的高利率可支撑其进行这种前期投入较大 的营销模式。

　　戴森全球 CEO Max Conze 曾强调，戴森不会将自己定义为家电公司，戴森是一家科技 公司。依靠强劲的技术壁垒，戴森实现了“黑科技”品牌定位高溢价的合理性。

　　戴森在 2010 年建立了新加坡研发中心，并自此长期招收新加坡国 立、南洋理工大学的应届生作为管培生。2017 年，戴森斥资 3.3 亿美元设立新加坡 ScienceParkOne 研发中心，全面负责较为前端的产品测试开发，英国本部的研发中心 则稍偏向“概念创意”和智能化开发。2017 年，戴森上海实验室成立，并成立了直接 面向中国市场的研发团队。戴森“24-Hour RDD”研发体系也实力优异，吸纳了英国、 新加坡、中国等多国的智力资源。

　　据戴森官方披露，2018 年戴森每周直接用于研发的资金为 700 万 英镑（即每年超 3.5 亿英镑），公司成立至今已投入 25 亿英镑用于新技术开发，2018 年全年营收 44 亿英镑，研发投入占比 8%。在项目分配方面，根据戴森披露，数码马 达是目前累计投入最高的项目，金额超过3.5亿英镑，领先于同一赛道的国内同业公司， 目前国内家电企业研发投入占比均不及 4.5%；且从研发人员数量来看，2019 年戴森科 学家与工程师共 5853 人，占员工总数约 45-49%。

　　该核心技术是 1980 年代公司创始人詹姆斯戴森发明的，主要 解决吸力减退问题。14 个同心气旋组产生超过 79kg 离心力，从气流中分离尘垢。气旋 被精确地排布围绕中心轴，降低空气阻力。随着气旋变窄，气流速度从 70 公里/时提升到 190 公里/时，产生强大离心力，锁住微小颗粒，防止滤网堵塞的同时保障气道通畅， 从而实现吸力持久不损耗。升级版“RootCyclone 多圆锥气旋集尘技术”的应用拉动了 整个吸尘器品类的性能突破，在 V 系列的吸尘器产品中，吸力较初代双气旋效率提升 45%。

　　使空气通过环形孔径加速，从而制造出适当的风力； “设计出环形内唇式的缝状出风框”，空气经过1.3毫米宽的出风框后被向外高速吹出， 由于“康达效应”气流会贴合着下方倾斜 16 度的曲面行进，带动风扇后方的空气一起 喷出，形成“牵引”，然后从出风框喷出的空气与被牵引的空气一同穿过风扇圆环，由 于流体粘性，周围空气也随之被带动吹出，形成“夹带”。经过层层放大，以风带风， 风扇吹出的实际流速增大了 16 倍左右。

　　在无绳吸尘器问世前，传统吸尘器笨重、噪声大，限制其使用感受的原因主要是碳刷马 达的效率低下，吸力和轻便不可兼得。2004 年戴森研制出了第一代高效数码马达 V1。 当马达足够小、足够轻，就可以脱离地面、被拿在手中，从此不再受电线 年戴森第一款无绳吸尘器 DC35 应运而生。

　　近 20 年内戴森围绕马达进行研发应用于主流产品。在转速指标方面，V10 马达已接近 家用所需功率的上限，Supersonic 吹风机所用的 V9 马达首先是体积缩小到可以放在手 柄中。此外当电机转速过高时，鼓风机发出类似牙钻的声音，为了解决这个痛点，Dyson 在传统的 11 个电机叶片的基础上增加了两个叶片，使得电机产生的一个声音频率超出 了人类的听觉范围，即超声波。因此，戴森的产品噪声比同类产品小得多。

　　与传统的重约 800 克，转速每分钟不超过 41000 转的马达相比，V10 数码马达实际上 为最终产品的设计提供了更大的操作空间，即将气旋组和集尘筒旋转 90 度，使得马达、 集尘筒和气旋组呈直线流线性，这样产生了一条直线气流路径吸力较戴森 V8 无绳 吸尘器提升 13%，而且大幅降低噪音，真正改善了最终产品的性能。

　　对戴森产品开发而言，数码马达的升级意义主要体现在以下两个方面：其一，单品类迭 代性能，保持领先竞争优势；其二，以马达为核心部件形成范围经济，催化出更多细分 品类，如车用吸尘器、扫地机器人、吹风机等等。

　　戴森单品持续迭代升级，家电“颜值担当”、“黑科技担当”的口碑赞誉使戴森声名鹊起， 成为“消费升级”、“品质生活”的标志性符号，跻身高端生活电器品牌的代表。以核心 品类吸尘器为例，公司推陈出新持续迭代，实现产品力的不断升级。

　　戴森在 2019 年推出了带有识别地面材质、调节 电机转速的智能化产品，新增清洁提醒和自动模式功能。清洁提醒功能上，例如 V11 系列首次内置了动态负载传感系统（DysonDLS），当 DLS 系统监测到机器内部压力陡 然下降时，屏幕会提醒有堵塞；如果是缓慢下降，则会提醒清洁滤网；如果用手堵住吸 管时，屏幕上会出现“气管堵塞”的黄字提醒，同时还有一个动态画面提示发生堵塞的 具体位置。此外，自动模式功能上，戴森在高扭矩地毯吸头、V11 数码马达及电池中嵌 入三大微处理器，实现在不同材质地面之间吸力的自动调整；同时吸尘器尾部装配了液 晶屏，能智能显示运行模式与机器状态。

　　戴森从创始之初便极为关注全球各市 场差异并针对该差异提升产品性能。对日本市场，为了平衡不同地区用户习惯和解决机 器人在亚洲公寓式住宅玄关处爬坡难的问题，360eye 扫地机器人在 2015 年 10 月产品 最终在日本上市。对于中国市场，随着中国家庭的清洁痛点和需求越来越多样化，消费 者对吸尘器的性能需求也变得更为多元。在 V11 研发过程中，戴森上海实验室的工程 师耗费了 18 个月走访了中国消费者的真实家居环境，模拟铺设了中国消费者家中常见 的硬木地板、地板缝隙和地毯，发现清洁模式需要更大的吸力，由此 V11 采用强劲的 数码马达并通过加大叶片设计和增加三重扩散片，使其吸力较 V10 提升了 40%；戴森 Digital Slim 轻量无绳吸尘器，同样专为中国用户设计，轻便且吸力强大，为戴森史上 最轻无绳吸尘器。

　　戴森无绳吸尘器系列共计 11 款产品重磅亮相。从入 门款到旗舰款，从轻量型到智能型，新升级的 V7、V8、V10、V11 无绳吸尘器全方位 覆盖中国消费者不同的家庭清洁习惯和差异化需求。另一方面，完善产品线布局，提供 轻奢产品“门槛效应”所需的低价“入门款”，从而引导、培养购买力较低群体的消费 习惯。

　　戴森 CEO Max Conze 表示：“对我们来说，亚洲是一个巨大的增长领域。五年前，我 们售出的 85%都是吸尘器。现在，80%以上的产品来自新产品。”10 年前，戴森就开始 投入对马达的研发，到 2009 年，戴森引入了戴森 V2 数码马达，当时，其转速可高达 每分钟 10.4 万次，而重量仅为 150 克。其后，戴森 V6 和 V8 都不断在功能上进行迭代。 到今天，全新的 V10 马达已经可以达到每分钟转 12.5 万次，重量为 125 克，且在全球 范围内已取得 934 项马达专利。

　　戴森能够在新产品中获得高额营收，主要是得益于范围经济，围绕数码马达这一核心部 件呈现出现有产品的结构和布局，从吸尘器迁移到电风扇、电吹风和电动车，进而研发 及制造成本得到有效分摊。可以说，一个不足拳头大小的数码马达，以超高的转速和科 技含量，驱动了戴森绝大多数产品线，以及这家家族企业百亿的商业利润。

　　2009 年，戴森制造出了无叶风扇，颠覆了风扇技术。戴森利用了自己 研发的专利空气倍增器 Air Multiplier 技术，无叶风扇吹出的风，是通过底座中的马达产 生，圆形的设计让气流通过时更高效。戴森将制暖、送凉风以及净化空气多种功能集成 在了无叶风扇上，使戴森系送风类产品在外形设计、风力制造与风速调配、能量节约方 面，均卓然领先于市场。2019 年 7 月至 2020 年 7 月，天猫官方旗舰店销售额 3641.5 万元。

　　：2018 年 10 月，戴森再次将核心数码马达技术延用到 Airwrap 美发 造型器中，该产品随后迅速成为销量增长最快的戴森产品之一。新的吹风机名为 Supersonic（超音速），它解决了噪音、重量和速度三大问题。核心部件是第 9 代电机， 它的速度是传统电机的 8 倍，但重量减少了一半，尺寸减少了 6 倍，所以它可以放入手 柄，通过向下移动重心来减轻手腕的负担。在戴森官方旗舰店，一台吹风机的售价为 2990 元，是某电商平台上销量最高的飞科吹风机的 54 倍、飞利浦吹风机的 17 倍、小 米吹风机的 16 倍。2019 年在京东商城的吹风机销售排行中，戴森稳坐前三；2019 年 7 月至 2020 年 7 月间，天猫官方旗舰店销售额 6 亿元，当年销售额占比 28.6%。

　　2016 年，戴森宣布他将投资 25 亿英镑来制造一辆汽车。从家电行业 到汽车行业，其逻辑是基于第一线的思维方法戴森在空气动力学和电机的核心技术 上积累了大量的知识。然而，家电行业和汽车行业是两个完全不同的市场，试图复制电 吹风在汽车行业的成功路径，让戴森付出了高昂的代价。

　　汽车工业是世界上壁垒最高的行业之一。产业链极其复杂，高度依赖于产业协同和技术 积累。当戴森用他之前的产品理念彻底抛弃现有的行业标准，自产自销，拒绝代工时， 就等于选择了一条极其艰难的重资产之路，共投资 42 亿人民币，2019 年 10 月宣布放 弃进军电动车行业的机会，壮士断腕。

　　SEB 的收购之路始于 1968 年，SEB 收购了其在法国的竞争对手 TEFAL 及其在德国、 比利时、丹麦、荷兰和意大利的 5 家子公司。随后在 1972 年和 1988 年，公司收购了 法国和德国的小家电品牌 Calor 和 Rowenta。1997 年以后，公司开始在全球频繁的收 购。在 1997-2019 年这 23 年间，公司共计收购了 19 家公司，被收购方遍布欧美亚三 大洲，平均每 1.2 年收购一次。伴随着收购，公司也开启了全球扩张的步伐，1972 年 SEB 在英国和美国开设了分支机构。此后，在 90 年代，公司在全球近 30 个国家开设 了分支机构，扩张迅速。

　　SEB 是全球炊具和小家电企业的龙头企业，海外收入贡献了大部分的营收。2019 年公 司的收入中，来自西欧地区的营收只占了 37.3%；2018 年来自消费者业务的收入中， 法国地区只占了 11.4%。公司收入增长的主要动力也来源于海外市场。2019 年中国市 场贡献了 55.0%的收入增长，而西欧地区的增量贡献只有 3.2%。公司收入持续稳定增 长的背后，是海外市场强有力的支撑。目前公司共有 31 个知名品牌，其中 29 个都为 收购获得，业务遍布全球逾 150 个国家，拥有 1300 家品牌商店。

　　SEB 在 1997 年之前的 30年间只收购了 3 家公司，与之后每 1.2 年便收购一家公司形成了鲜明对比，前期主 要收购炊具小家电等面向 C 端的公司，后期则收购了 WMF、Krampouz 等面向 B 端的公司，前期低频的同行业收购有利于收购整合经验的学习和积累，后期高频跨 业务领域的收购则有助于公司收入的进一步扩张，提升公司的发展空间。

　　。SEB 在选择收购标的时非常具有针 对性，被收购方多为当地排名靠前的小家电或炊具企业，有较强的当地渠道，品牌 影响力较大，如巴西小家电领导者 Arno、在哥伦比亚和委内瑞拉领先的小家电品 牌 Samurai、美国高端炊具品牌 All-Clad、意大利不锈钢炊具领导品牌 Lagostina 等。强有力的销售渠道保证了被收购方对 SEB 产品资源的承接，品牌影响力较大 也有助于SEB在当地的扩张，成熟期品牌降低了公司经营的风险，便于SEB接管。 SEB 收购的品牌绝大部分都维持了在当地的运营，并借助 SEB 的全球品牌和技术 资源实现了自身的增长。

　　对于海外扩张，SEB 面 临着两个选择：一是新设分支机构开拓当地市场，二是通过收购当地公司。新设分 支机构面临着本土化、海外分支机构管理、销售渠道建设、品牌营销等难点，这使 得早期 SEB 分支机构在国外市场的扩张不如人意；且炊具及小家电和当地的饮食习 惯、自然环境等息息相关，照搬 SEB 的产品未免能符合当地市场的需求。收购当地 的成熟品牌能够帮助公司快速掌握当地的销售渠道，了解当地的产品需求，更好地 制定符合实际的扩张战略。

　　欧美等发达国家人力成本居高不下，SEB 需要在新兴国家 布局其生产基地，降低产品成本。收购当地现成的公司来生产产品对 SEB 来说无疑 是最好的选择，这既有利于双方的衔接，又能降低公司管理的成本、保持了供应链 的稳定性。目前，SEB 在全球拥有 41 个工厂，64%的产品都由自己生产，形成了 欧洲和新兴国家两个层次的生产基地。在欧洲的工厂主要生产处于领先地位的产品， 具有较高的技术和工艺要求，主要的研发中心位于法国；在发展中国家的工厂则负 责生产符合当地需求的本土化产品以及面向成熟市场的贴牌产品。SEB 在中国建有7 个工厂，苏泊尔绍兴基地是公司最大的小家电生产基地。

　　通过收购，SEB 能获 得被收购方领先的技术和产品，补充自身的短板。如 SEB 对美国 Wilbur Curtis 咖 啡机和 WMF 的收购使公司确立了在前景广阔的专业咖啡机领域的全球扩张战略， 公司也开始在 B 端发力，此后又收购了面向 B 端客户的 Krampouz 品牌。收购来的 产品和技术还能通过 SEB 的全球渠道使得其他被收购公司获益，如苏泊尔负责运营 WMF 中国区业务，充分实现协同价值。

　　2019 年末， 公司共有现金及现金等价物 7.6 亿元，近 5 年公司平均现金及现金等价物 6.3 亿元。公 司 2018 年的 EBITDA 为 8.32 亿欧元，较 10 年前增长了近一倍，增长较为稳健。且公 司近几年在收购时以债务融资为主，能维持较高的现金水平。2016 年公司以 16 亿欧元 的价格收购 WMF 时，现金储备只下降了 3.6 亿元，但商誉有了较大的增长。

　　2019 年公司长期负债共有 20.4 亿欧元，占总资产的 26.1%；流动负债 4 亿欧元，占总资产的 5.1%，资产负债率 66.4%。公司自 2015 年起共发行了规模高达 23 亿欧元的债券：2015 年发行了 5 亿欧 元、票面利率为 2.375%的 7 年期债券；2016 年以低于 1.5%的利率发行了 8 亿欧元的 可转债；2017 年发行了 5 亿欧元的 7 年期债券，利率为 1.5%；2020 年 6 月发行了 5 亿欧元 5 年期债券，票面利率为 1.375%。债券的密集发行和公司的收购密切相关，较 低的债券融资成本也有助于公司的收购，但这也导致了公司长期债务的快速增长。但综 合考量公司收购的资产质地、生息能力，通过负债形式并购优质资产具有一定的杠杆效 应，亦是公司质地优良的体现。

　　。基于新宝在小家电供应链端的优势、组织架构形态以及既 有的多品牌状态，市场一直对公司内部能否将摩飞的优秀复制至公司其他品牌寄予 厚望。我们认为粗暴的复制在基本的商业逻辑上亦难以符合直觉，但这是一个足够 广阔的市场，且公司在经营底层的优秀质地具有较高的类“期权”价值，对公司内 销的增长也许可以更加乐观。

　　 传统头部品种稳定向上，新品类逐渐培育；研发、渠道、营销打法等高屋建瓴显龙 头优势。